本文来源：时代财经 作者：马圆圆
余承东一个人站在台上，情绪有些低落，他右手紧握着一部金色手机，努力笑着说道。“华为是全球5G技术的领导者，但是过去两年，经历美国4轮制裁，我们的5G芯片只能当4G用。”
这句话记录了一个复杂的时代。今年7月下旬的一天，余承东在深圳坪山一间摄影棚录制P50发布会，言语间难掩失落。由于芯片短缺，支持5G通信的射频天线也在最新一轮制裁中被禁，华为P50只有数量有限的4G版本，为了节省费用，发布会由直播改为录播。
“老余那种失落很容易理解，华为旗舰手机以前都是在上海、在慕尼黑、在巴黎发布，多么盛大，但是P50就在那间小小的摄影棚里录制，非常落寞。”一位华为消费者业务工作人员说。“这种反差和冲突，只有亲身经历的人才能感同身受。”
两年时间，正值巅峰的华为手机业务突遭制裁，尝试了所有自救手段，还是难以解开困局。在第三方数据统计里，华为手机已从昔日全球第一降为不单独统计的“other”。
在这个华为手机的寒冬，《深网》对话了20位亲历者，希望从他们的视角还原这段特殊经历。他们中有不同阶段加入华为的员工，覆盖各个层级和不同职能部门，有供应商、渠道商，也有长期跟踪华为的行业人士等。
这是商业史上罕有的案例。华为手机划出了令人惊讶的崛起轨迹，又在前所未有的外部制裁中意外跌落，当商业的规则和底线被屡屡突破，身处其中的人再无能为力。其结果是，这个中国最成功的全球化科技品牌之一几近被扼杀。
过往的清晰脉络来自事后的上帝视角，局中人却很难看清方向。一位华为消费者业务管理层看到了余承东的变化，从原来极度自信，到被迫“躺平”。这位生性乐观、耿直的华为高层，原本希望手机扛起公司前进的旗帜，却没想到成了受伤最重的“承压墙”。
一位共事多年的下属形容余承东，“就像希腊神话里推巨石的西西弗斯，做对了所有事情，登上了山顶，又宿命般的回到了原点。”最艰难的时候，余承东曾被传离开，但显然他坚持留了下来。
这个过程中，华为的组织能力展现了强大生命力。一位极度认可华为文化和价值观的95后员工说，他周围同事都非常亢奋，相信华为一定能再站起来，“因为任总经常跟我们讲一句话：堡垒最容易从外面攻破。”
一位在华为工作十余年的中层说，“大部分华为员工接到任务，都是想尽办法去完成。外面的人可能会说这个我干不了、那个我不会，但是华为员工是公司说什么，就做什么。”他说，“我们开玩笑说被像公司洗脑了，比较傻，相信没有做不到的事情。”
华为手机结局还未到盖棺定论的时候。尽管现实困难无法忽视，但是组织中的核心员工得以保留，品牌影响力仍在，技术研发也未停止。
华为没有放弃手机业务。据《深网》独家获悉，余承东近期在消费者业务内部宣讲会上表示，华为手机还会做下去，2023年要王者归来。一位华为内部人士告诉《深网》，这场宣讲会是面向公司内部的招聘活动，意味着消费者业务已停止收缩、转为扩张。
另据《深网》获悉，华为将在明年初发布新款Mate50系列旗舰手机，Mate50一部分采用麒麟990芯片，一部分采用高通898芯片，不过也只有4G版本。
华为轮值董事长徐直军今年9月接受采访时表示，华为被制裁之后，一直靠库存维持生存，解决芯片问题，要靠中国半导体产业链共同努力，要付出巨大的努力和相当长的时间。
最关键的芯片供应终于迎来一线生机。据《深网》从多位知情人士处获悉，华为已在芯片供应链领域取得了实质性进展。一位接近电信运营商的行业人士表示，有华为销售人员目前给运营商的时间表是，“28nm明年就能够量产，14nm后年量产。”一位华为海思内部人士告诉《深网》，“现在就是熬着，熬过这两三年，就能够量产。”
最高光的时刻
即使身处至暗时期，他们依然记得那些闪亮的日子。
一位长期跟踪华为的媒体人，对2018年10月的Mate20伦敦发布会印象深刻。在盛大的发布会，和有上百家中外媒体的采访环节结束后，一位英国记者主动上前想和余承东合影，用不算流利的中文说很喜欢华为手机，还以中国式的礼尚往来，送给余承东一瓶威士忌，说是自己家乡特产。随后，又有一位日本电视台的女主持人也希望和余承东合影。余承东看起来有些难为情，但还是答应了对方要求。“那时候你真正能感受到华为手机的影响力。”这位媒体人说。
2018年底，华为已经和与苹果、三星三足鼎立。P20、Mate20全球热销，2019年初推出的P30，又延续了火热势头。
“人家国际品牌就是不一样”。2019年初从OPPO阿联酋加入华为的李成还记得，当初在迪拜哈利法塔上看到P30广告时的震撼。那条品牌广告全长三分钟，每次播出都会吸引成千上万游客驻足拍摄，又在社交平台迅速传播。
作为渠道销售人员，更让李成惊讶的是华为对代理商的强大控制力。“华为虽然是卖手机的乙方，但是把甲方坐稳了，没有代理商敢和华为说不。当时有一家代理商，华为份额占了大半，它对华为是言听计从，对其他品牌就爱答不理，态度完全不一样。”
李成回忆，最初加入华为的那段时间，有多少货都能卖出去，“基本就是躺赢”。
余承东的职业生涯也迎来高光。2018年3月，在入职华为25年后，48岁的他因为手机业务做得好，当选华为董事会成员、常务董事。与他类似，华为手机的主要高管，如荣耀总裁赵明、手机产品线总裁何刚、副总裁李小龙等，也都是毕业即加入华为，成长于内部体系。
消费者业务管理层陈峰评价余承东，“性格直率，心直口快”。“老余人很简单，不遮遮掩掩。2017年去参加GMS展会，他拿着手机给人介绍，上来就说要干翻苹果、三星，做世界第一。”现场一度有些尴尬，不过陈峰觉得，这种个性也是余承东的人格魅力所在。
自从2011年接手华为终端业务，余承东对手机表现出极大的热情和专注。华为内部流传着，他在飞机上给旁边乘客修手机的故事。“拿过手机就给人家讲，你看啊……一直说个不停”。他还要求所有员工的主用机必须是华为，理由是“如果我们自己都不用，客户怎么会买。”
多位员工评价他，是一个“疯狂的产品经理”。经常向余承东汇报的产品体系员工张晨曦说，“他会关注手机的所有细节，是那种把心思都花在产品上的人。开会的大多数时候都说，好好好，鼓励大家的想法，但也经常批评他不认可的东西。”
张晨曦认为，以产品为核心的理念，是华为手机能打开高端市场最重要的原因。
张晨曦回忆起华为第一支爆款旗舰Mate7诞生过程。余承东当时主推做华为的ID设计，理念就是一定要和苹果长得不一样。“老余的想法是，如果你做出一款产品，长得像其他家，那你就失败了，永远做跟随者。所以当你拿到Mate7的时候，会发现它有明显的差异化，有商务的感觉。”
Mate7发布于2014下半年，热销卖出了700万台，华为第一次分享到了原本属于苹果和三星的商务机市场。但华为接下来的六代旗舰（2015年P8、Mate8，2016年P9、Mate9以及2017年P10、Mate10），都没能复制Mate7的成功。尤其是Mate10，还因为“闪充门”引发了不小舆论危机。
陈峰觉得，2018年前后，余承东最重要的一项工作是在组织内部构建起系统化运作的能力。早期那些年，对产品的专注客观上也让他忽视了一些重要问题，比如舆论、营销、渠道等。
“余承东还是那个余承东，何刚还是那个何刚，为什么不能持续成功？因为体系没有准备好。如果渠道、舆论这些事情处理不好，就会影响销量，就没有钱去研发，产品就没有竞争力。一环扣一环。”
华为当时处在一个颇为尴尬的境地，上有苹果、三星，下有小米OV。“那时候学不了苹果，因为产品力还不足。也不能学小米，因为性价比不够高。”陈峰说。
机会青睐于做好准备的人。三星因“爆炸门”事件退出中国市场竞争，华为获得了难得的过度期。2017、2018两年，华为承接了大部分三星的线下渠道、高端市场，甚至是人才。
事后来看，华为手机打开高端市场，可谓天时、地利、人和。
修补破飞机
2018年的华为处在双线交错的路口，一方面手机业务一路凯歌，另一方面危险信号也从明处或暗处释放。
上半年，P20一改华为产品传统的“理工男”风格，增添了人文和科技气质；下半年，Mate20借由全新麒麟980处理器，定格了商务属性。
华为内部早年对是否使用自研芯片有过争论，反对的理由是，“性能不行，价格还比外面贵”。好在徐直军等高层的坚持下得以保留，经过多年迭代到麒麟980时，已能媲美苹果和高通同类产品。
一位华为手机市场部人士告诉《深网》，任正非早期不允许对外宣传芯片，直到Mate20才被重点传播。华为当时的策略是，在苹果秋季新iPhone发布前，推出全新麒麟芯片，iPhone发布后，推出新款Mate手机，并从此固定下来。“每次都把苹果的注意力，转换为对华为的关注。”
整个2018年，华为销量了2亿部手机，问鼎国产手机排行榜。同时，消费者业务收入首次赶超运营商业务。因为余承东的主要目标是追赶苹果，作为后来者，多数员工对成绩也没有太多感觉。
一位2018年入职手机业务的员工说，“那时候大家不觉得有多厉害，没什么好骄傲的，都觉得未来会更好。”
同样在2018年，一些事后看来影响深远的风波接连出现，危机也开始酝酿。
1月的CES上，华为本计划与美国运营商AT&T合作在美国销售手机，可在发布会将要进行的前几个小时，AT&T突然宣布放弃合作。2月，美国第一大运营商Verizon迫于压力，也放弃销售华为Mate 10手机。
当时Mate 10在美国市场的宣传语已经确定为，“The best phone you never see（前所未见的最佳手机）”。上述市场部人士说，“没想到就真的never see（再也看不见）了。”
那时候华为内部的基本看法是，“这已经是最没底线的行为了”，但他们还是高估了对方底线。
5月24日，华为召开了一场重要的内部会议，一位消费者业务高层告诉《深网》，“公司高层判断，留给华为的时间窗口最多只有一年，内部开始紧张的做起了准备。”
主要准备一是海思自研芯片等核心器件，比如手机芯片“麒麟”、基站芯片“天罡”、基站芯片“鲲鹏”等等，覆盖华为所有主营业务；二是已经研发两年的鸿蒙操作系统。它们将在一年后以“备胎计划”被外界熟知。
12月，“孟晚舟事件”爆发，随后，华为5G基站业务在海外遭遇越来越多阻碍，外部形势向着不利于华为的方向发展。鲜少露面的任正非开始接受媒体采访，他展示了一架二战中被打得千疮百孔的伊尔-2飞机，认为它很像华为的状态，要一边飞一边补。
以当时的情况，运营商业务是承重墙，面向普通消费者的手机业务并不受影响，余承东也希望承担起补飞机的责任。
“那时候是要救公司的感觉。”陈峰还记得余承东当时很兴奋，“经常说公司需要研发，需要钱，终端要好好产粮食，赚钱给兄弟们做研发。”
2019年3月底，陈峰参加了华为消费者BG举办的“军团作战”誓师大会。大会规格很高，任正非亲自参加，在华为深圳坂田总部的一间阶梯会议室，余承东带领消费者业务高管，举着右拳热血沸腾的高喊口号：终端铁军，王者之师，勇往直前，势不可挡，三年一千，五年一千五……
“三年一千，五年一千五”的意思是，消费者业务三年后营收要达到1000亿美元，五年后1500亿美元。余承东立下了军令状，消费者BG获得了在组织设计和薪酬分配上的授权，任正非寄予厚望，“放开让你们做实验，给五年时间，看看能不能打造一支铁军。”
“士气高昂。”陈峰回想那次大会的现场氛围时形容。
以当时华为手机的发展势头，目标并非遥不可及。那段时间，余承东先后在巴黎和上海发布了新款P30。P和Mate系列站稳高端，Nova系列逐步打开中端市场，子品牌荣耀在互联网渠道也超过了小米。一切都在往好的方向发展。
余承东提了具体目标：华为单品牌未来要做到全球第一，荣耀品牌做到中国前二，全球前四。
制裁：战时状态，两场战役
2019年5月初，荣耀团队正忙于筹备荣耀20伦敦发布会。集团层面对手机有更高要求，荣耀的全球化也按下了快进键。
荣耀20采用了当时华为最好的芯片和设计，希望能成为畅销爆款，发布会准备超过半年，场地选在伦敦塔桥附近著名的巴特西公园广场，全球20多个多家、超过500家媒体受到邀请，赵明和员工提前10天就抵达了现场。
可就在大家信心满满的准备迎接发布会召开时，北京时间5月16日，美国商务部把华为列入“实体清单”。
所有人都感到非常突然。“懵了，完全没想到，大脑一片片空白。”荣耀员工王睿这样形容当时的状态。
王睿告诉《深网》，赵明第一时间组织开了紧急会议，讨论发布会还要不要办。那场会议按华为惯常的红蓝军对抗逻辑讨论，面临什么问题？开有什么风险？取消又有什么问题？然后再把方案统计起来往上汇报，从余承东一直传递到集团层面。最后决定发布会还是如期举办。
华为组织的风格是，上层一旦做出决策，就能被高效执行。5月20日晚，发布会顺利结束。
返程路上，连续多日会议不断地连轴转，所有人看上去都有些疲倦，赵明向身边的下属感慨，觉得“生不逢时”。就在一天前，谷歌将华为从安卓升级列表中删除，GMS（谷歌移动服务）也随即停止。
因为只有数量有限的荣耀20预装了GMS，成了绝版，王睿和周围同事都特意买了一部，她说大家都把它看作那段职业生涯的留念。
国内，华为上下对制裁也措手不及。陈峰说，余承东那段时间开会时经常大骂，“无耻，突破人类底线。”而一位加入华为15年的管理层说，他当时第一反应是，自己是不是要失业了。
一位华为消费者业务中层说描述，最开始一两个周，普通员工基本是懵掉的状态，不知道接下来会发生什么。因为没有先例可循，公司开始研究制裁文本，从各个条线梳理接下来可能产生的影响，制定应对策略。
不久后，“华为宣布进入“战时状态”。一位消费者业务员工说，那时候内部就在讲“放弃幻想，准备战斗。”
销售体系员工李成明显感受到日常工作量增加了，同时也觉得，公司的凝聚力有所提升。
一位7月份入职华为的应届毕业生也感受到了这一点。他说“大家都非常亢奋。”这似乎应正了任正非的说法——华为员工有钱了，不想去艰苦地区，外部制裁反而让公司更有战斗力。
华为原本会对应届新员工进行为期半年的培训，因为特殊时期，这位毕业生只培训了一个月，便提前上岗。他认为自己是一个典型的华为式员工，极度认可公司的文化、价值观和管理模式，还能随口背出任正非语录，比如“堡垒最容易从外部攻破。”
2019下半年，几乎每个月都有新“战役”打响，其中的两场最重要“战役”是“渡江战役”和“松湖会战”，前者针对中国市场，后者旨在解决华为手机海外应用生态缺失的问题。
缺少GMS，华为手机业务重心转移到了国内市场，当时，“备胎计划”保证了核心零部件供应稳定，华为手机量产无忧，余承东设定了年底国内手机份额占比过半的目标。
可这一目标到执行时表现成了给渠道商强行压货。参加过“渡江战役”的李成说，“很多商家的DOS（days of sales，货物流转日期）基本上都到了70、80，也就是说这些货要在仓库里压七八十天才能卖完。”
进货太多对渠道商来说有很大风险。李成还记得那时候有商家拿货太多，直接和华为翻脸。“说把这批货卖完之后，就不合作了。”“好在那时候大家都支持华为，货好卖，没出大问题。”
谷歌断供后，华为手机海外很难再卖出去。四川的大型渠道商老杨回忆，2019年下半年，他拿到很多货都是华为给海外市场生产的，“包装都是外文。”
GMS断供几个月后，华为发现，虽然谷歌的GMS不让用了，但是AOSP（Android 开放源代码项目）却是开源的，于是决定基于AOSP打造出自己的GMS，即HMS（华为移动服务）。
项目被命名为“松湖会战”，几乎横跨华为所有一级部门，徐直军是直接牵头人。10月，华为集结了1000多人到松山湖基地集中开发。
一位华为2012实验室的工程师在内网叙述，他从南京提了长期出差到松山湖溪流背坡村投入研发。“当时任务紧急，迭代周期短，时常出现在deadline之前仍在调试。长期在外远离家人。每一个被需求和bug包围的研发人员都压力非常大。”
由于涉及华为手机海外生存问题，华为高层极为重视。这位工程师还记得11月份的一天，任正非亲自去看望了在松山湖一线员工们。不过他并未描述那天发生的细节。
徐直军后来在内部刊登了一篇讲话，特意感谢这些员工和他们的家人。“这期间经历了几十年未遇的新冠疫情，但是你们硬是克服了心理上的恐惧、家庭的压力，有人大年初二就毅然决然地踏上会战归途。谢谢你们的家人。”
徐直军说“自古华山一条路，狭路相逢勇者胜”。不过他也坦言，当时决定做HMS，能不能做成心里真的没底。
多年来，智能手机领域只有谷歌和IOS生态成功了，微软Windows Phone、诺基亚塞班、三星Tizen都以失败告终。华为从零开始，几乎没有任何优势。
好在三个月后，HMS Core 4.0顺利发布，华为移动应用从无到有。九个月后，HMS Core 5.0完成，基本能满足海外使用。
一切都准备好了
制裁始料未及。华为一面寻找替代方案，一面把鸿蒙和HMS推到台前。鸿蒙原本就在研发，谷歌断供加速了进度。海外就推HMS，带领国内互联网企业浩浩荡荡出海。
那段时间，TikTok等中国应用在海外被封事件，让不少面向海外的国内应用开发者愿意加入HMS阵营。一位针对欧美和印度的工具应用开发商，当时不少有APP被谷歌和苹果应用商店下架，损失惨重，他感慨“还是得有中国自己的应用生态，不然一直受制于人。”
随着时间推移，多数华为员工经历了从迷茫到兴奋的转变。
一位消费者业务中层说，“开始发现了身上的使命，感觉自己的职业生涯中，有机会去对抗商业史上最不公平的竞争。”
陈峰说，他“最开始确实有点懵，但后来觉得没有很大问题，因为从操作系统、应用生态、芯片、产品、品牌到渠道都准备好了。但是没想到还有后续。”
2019下半年，华为业绩还在高速增长，每个季度都很高调的举办财报会。陈峰形容“当时的心态就是，你越要弄我，我就越要做出来给你看，give you some colour see see（中式英语：给你点颜色看看）。”
余承东的心思主要还在产品上。下半年，华为如期推出了Mate30，它采用华为当时最新的麒麟990 5G Soc芯片，这款芯片早于苹果和高通，将处理器和5G基带合二为一，使得芯片集成度大幅提升，功耗和发热大幅降低。华为长期积累的通信技术彻底展现出来。
Mate30采用了原创的圆环形大光圈设计，看起来极具中式对称美感。产品体系员工张晨曦告诉《深网》，Mate产品本身希望做对称、经典的外观设计，在Mate30产品设计阶段，余承东主导做了系统的调研，大部分受访用户觉得改为圆形之后看起来更舒服，余承东也采纳了调研结果。
一个有意思的插曲是Mate30 pro取消音量实体键。Mate30 pro采用环幕屏设计，为了在手机侧面实现完整的屏幕包裹，取消了音量实体键，需要双击点亮虚拟键。产品发布后，许多用户反馈不习惯使用。
张晨曦说，余承东最初见到时也不喜欢，大骂产品线“做的是什么东西。”或许是用一段时间就习惯了，发布会上，余承东重点介绍了这一功能，发布会结束，他又拿出手机，热情的和现场媒体推销了起来。
当然，后来这一功能确实没能成为主流，Mate40系列又恢复了实体按键。
从Mate20的“浴霸”到Mate30的圆环，华为多年坚持的原创ID设计开始引领行业，“浴霸”被苹果采纳，圆环设计则被许多国内友商借鉴。2019年底，华为手机国内市场份额最高占比近半，陈峰认为，如果没有后来的事，华为设计大概率能成为中国消费电子产品的主流审美。
“这是相互作用的，华为手机卖得好，能够采用的设计方案就多，还有巴黎美学研究所。如果一大半用户用华为手机，就决定全社会的审美倾向。苹果、三星都是上市公司，但是华为不是，不需要对股东和资本市场负责，华为有自己的坚持，肯定会越来越好。”
余承东曾对媒体强调说，“只爱国，大家不会买账的，大家在掏钱的时候，关注的还是产品本身好不好，这才是核心。”
8月份，华为宣布进入智能电视领域，这在公司内外引发了不小争议。徐直军一手做起来的“小海思”有不少传统电视客户，每年采购数量可观的电视芯片，利润丰厚，消费者业务自己做电视，辛苦建立起来的客户资源就极有可能流失。
一位接近海思的知情人士说，内部曾批评终端做电视的决定“愚蠢至极”。
一位知情人士说，任正非本人也反对做电视。“任总的想法还是聚焦、聚焦、再聚焦，但是终端自己做了。”
这件事的微妙之处在于，海思当时为发展电视芯片市场曾公开承诺，华为不会做电视。消费者业务给自己的电视产品起名“智慧屏”，意在与传统电视区分。一位市场体系核心人士评价，这“简直就是瞎搞。”
一位接近海思的人士说，“小海思”后来丢掉了很多传统电视客户，收入锐减，“都快死掉了”。
当然，从余承东的角度，又不得不做电视。消费者业务当时提出了“1+8+N”产品战略，电视作为家庭场景的核心，必须得到覆盖，另外，尽管手机蒸蒸日上，但是多元的产品生态才更有竞争力，亦能创造新的收入。
整个2019年，制裁并未让消费者业务受到实质性影响，多位中国区员工告诉《深网》，他们的工资都没变少，年终奖甚至比往年还高。
年底，华为众多部门召开全员大会，给业绩优秀的英雄团队颁奖，任正非和几位轮值董事长等公司高层都有出席。每场大会开始前，都会播放一部名为《悟空》的短片，这部短片讲述了一个受尽磨难最终实现梦想的小男孩的故事，与华为当时的处境非常契合。
实际上，大家已习惯了在制裁下生存。
“离开是一条生路”
所有商业败局都是过程中埋下了隐患，华为手机的特殊之处在于，它远远超出了商业的范畴，而管理团队并无过错。
2020年5月15日，华为的芯片供应被新一轮制裁卡断。
舆论哗然。这两项制裁的主要影响，一是华为无法再与台积电等晶圆代工企业合作，海思设计的各类芯片无法生产；二是华为无法再与索尼、三星、美光等核心零部件供应商合作。
看到消息后，华为手机的大型经销商老杨非常气愤。他第一反应是找朋友凑钱给华为一台光刻机。老杨代理华为手机多年，P和Mate成功也让他赚了不少钱，好的时候一年有上千万纯利润。当然除了利益相关，从个人感情、甚至情怀层面，老杨也觉得必须和华为站在一起。
老杨开始频繁组织各种饭局，来的都是生意上的朋友。但他慢慢发现情况远比想得复杂。“有光刻机不够的，还要好多机器，光刻胶也买不到。你开个饭店，锅碗瓢盆要自己做，还得种大米。就是流氓行为嘛。”
所有人都知道再无替代方案。5月15日制裁出台后，华为利用三个月缓冲期加紧囤积关键零部件。一位接近海思的人士说，华为希望台积电生产800万片，苹果A12第一次流片失败，争取到了更多产能，最终生产了1000万片。华为众多业务就靠着这些有限的芯片支撑至今。
那段时间，海思也密集采购了大量软件版权。一家海外EDA厂商内部人士告诉《深网》，海思采购的金额是以往的三到四倍，但现在已经无法得到更新。
8月16日禁令生效，情况急转直下，渠道最先感受到了寒意。老杨发现从那时开始，四川县乡级中小门店就开始拿不到华为手机了，他的门店级别较高，还有货卖，不过需要配货，“比如拿一部P40手机，搭配两盏台灯。”
渠道缺货，消费者业务只好尽可能增加其他品类，全屋智能、智慧屏，甚至是背包、自拍杆……后来是卖车，几百个SKU。一位销售体系的一线员工李成说，有时候连他自己都不清楚门店在卖什么。
有限的芯片要尽可能留给高端P和Mate，高层开始讨论出售中低端子品牌荣耀。据《深网》了解，出售荣耀的决定在8月底做出，9月，赵明开始主导撰写商业计划书，10月，潜在买家基本敲定。11月17日，华为正式对外宣布出售荣耀。出售金额至今仍未揭晓，流传最广的说法是400亿美元。
许多普通员工面临职业生涯的重要抉择。按照出售计划，原荣耀团队和原华为终端北京、西安等研发基地的员工整建制地加入新荣耀，他们中大多数人选择了离开。一位原荣耀员工说，当时离开是一条生路。
原属于华为产品体系的员工张晨曦也选择加入新荣耀。张晨曦和丈夫都在华为工作，他们都来自普通家庭，女儿一天天长大，她说自己必须做不同的工作来对冲家庭风险。按照出售规则，她可以拿着华为的股票离开。
一个有意思的细节是，在和《深网》交流时，张晨曦还会习惯性的称华为是“我们公司”。
11月25日下午四点，华为高层在深圳坂田总部为荣耀举办了隆重的送别会。一位参与的荣耀管理层描述，现场气氛凝重，开场时，全员高声合唱《中国男儿》《团结就是力量》和《共青团员之歌》。“华为入职培训和重要的会都会唱《中国男儿》，这次唱《共青团员之歌》应该是任总选的，HR事先给部分参加的人发了电子邮件，让大家提前准备一下。”
“再见吧妈妈，别难过，莫悲伤，祝福我们一路平安吧……”不少高管热泪盈眶。
合唱结束，任正非做了一段简短的演讲，“我们将分别，曾经相处的十数年，心中有依依不舍的难受与兴奋……”许多人刚缓过来，又泣不成声。
送别会后是一场晚宴，华为核心高层都有出席。上述荣耀管理层说，当时很多人抢着和任正非合影，他都笑嘻嘻的答应。人群中还出现了鲜少露面的孙亚芳，她曾担任19年华为董事长，被许多员工视为华为的灵魂人物。孙亚芳在2018年3月华为董事会换届选举时退休，也就是那时，余承东入选董事会成员、常务董事。
那段时间，余承东曾被传要离职。一位接近余承东的人士给他算了一笔账，“他在华为的股份大概是1亿股，华为去年每股分红2块左右，光分红就是2亿（不含新股购买），但是以他的影响力，离开创业拿几十亿融资完全不成问题。”
余承东显然坚定地留了下来。“老余说我自己无所谓，要走就走了，但是老板受不了。”该人士说。“余承东的个人影响力太大，他走了，华为消费者业务就真垮了。”
那段时间，华为还要忙着安抚渠道商。10月底Mate40发布会，余承东身后的大屏上播放了一段名为《在一起，就可以》的短片，结束，他又大声喊了几遍“在一起，就可以。”
“当时那个环境，台下坐着几千位经销商，数千万消费者观看直播，面对他们你讲什么？你说华为手机能挺住、没问题，那你是骗人。你说我们很艰难，求求你们支持我们吧，苦情牌打太久也打不下去。只能去传递信心。”一位消费者业务中国区市场部人士说。
发布会开始前，上海东方体育中心场馆外乌云密布，发布会结束，天气转晴，空中出现了难见的彩虹。有人在社交平台说，希望华为手机也能拨开云雾、否极泰来。
可惜美好的意愿没能成真，到2021年初华为手机几乎没货了。华为的渠道伙伴快速流失，有的转投小米OV，有的转去卖了电子烟，有的就彻底关了。
华为主动缩窄渠道，老杨这样的核心渠道商家是力保对象。“比如说这个区域有50台Mate40，20台会给到我的店，相当于资源集中了。”
眼看门店不断接近盈亏平衡点，老杨也陷入迷茫，不知何去何从。老杨说自己该有的都有了，可要对员工负责，有的员工跟了他十几年，上有老下有小，失业了很难再找工作。他说自己还会坚持两年看看，“大不了赔点钱”。
战略退却，静待归来
2021年初，新款P50手机研发陷入僵局。“一直缺这缺那的，各种零件配套不齐，到最后射频芯片也没解决。”陈峰说，这时候余承东也不太重视了。
一位内部人士说，从产品角度，遭遇制裁后的Mate30、P40、Mate40三代旗舰机，依然凭借华为丰富的技术储备，保持着同类产品中相对领先的特性，比如芯片性能和摄影能力，到P50真正受到了影响。
手机持续收缩，终端一直寻求转变产业。华陈峰发现，从2020年中开始，余承东在内部提造车的频次明显增多了。“老余吵着要做车，见人就说要造车，开会的时候还喊过，喊得老头老太太都知道了。”
不过任正非等高层都不支持造车。一位知情人士告诉《深网》，华为内部曾组织过投票，3位轮值董事、1位董事长、3位常务董事7人投票，只有余承东一个人举手。
“余承东不服气，但他只有一票。”徐直军后来说。
陈峰认为，任正非不愿意造车的理由可以理解。一是造车需要的资金量巨大；二是树敌太多，可能导致合作伙伴反弹，比如说德国是少数支持华为5G的发达国家，汽车是德国绝对核心利益；三是“任总可能从内心深处还是希望做产业赋能者，不要做产业颠覆者。积累该积累的技术，交该交的朋友，赚该赚的钱。”
不造车的决定，还引发了外界关于华为战略调整与反思的讨论。一种观点是，华为将改变以往无边界扩张的方式，转而聚焦研发基础技术与核心器件，这正是华为的强项；另一种观点是，这只是暂时的战略退却，因为自有品牌一定比做供应商赚钱，企业永远是利润导向。
陈峰说，有时候他们内部也开玩笑，“华为不造车，要造一辆四轮移动智慧空间”。说完哈哈大笑起来。
任正非虽然不同意造车，但把更多业务交给了余承东。2020年11月下旬，余承东开始主导消费者业务与智能汽车解决方案BU整合。今年1月底，他又开始兼任华为云与计算业务集团负责人。
至此，华为五个一级部门三个由余承东负责。任正非的“偏爱”可见一斑。
一位入职十年的云业务中层说，余承东刚来就给部门员工发了一封公开信，说华为云要做到世界第一，如果不是因为制裁，华为手机早就做到世界第一了。还说“老板之所以派他过来可能是因为他骨头硬、脾气倔、能打硬仗。”
余承东主管华为云引起了一阵不大不小的风波。余承东的到来，原华为云总裁郑叶来被调离岗位。郑叶来曾负责华为IT和云业务，有下属评价他“能力强、人缘好”，为他调离感到惋惜，不过也有人称这是公司正常的高管轮岗制度。
“除了余总在消费者BG CEO上做了十年，没有任何高管在一个岗位上做五年以上的，有的三年、四年就要挪地方了。”上述云业务中层说。
余承东没在华为云待太久，一位内部人士说，“云业务被小徐总（徐直军）要回去了。”
一位接近余承东的人士说，他现在主要精力在车上。“老余的认知还是要把产品做好，就像手机一样，不管是做部件还是整车，无论哪种模式，都要把产品做好。”
近一年来，余承东的职位多次调整，许多消费者业务员工也面临去留问题。一位消费者业务中层说，部分员工选择内部转岗，主要去了汽车和操作系统板块。
也有部分员工离开了华为。“办公室每周都有五六个人离职，眼看着一层楼变空，很多老员工也都走了。”李成在今年8月提交了离职，去了一家头部互联网公司，原因是“真没什么事可做了”。
许多人到新公司后，才感受了到华为组织能力的特别之处。“在华为的时候，觉得它这有问题，那有问题，工作很累，出来之后才发现，华为那一套管理体系真的很了不起。”李成说。他在新公司发现一件事可能需要几条线汇报，但华为是垂直管理，沟通成本很低。
一位跳槽到OPPO的中层评价，“华为平台搭得好，各条线都能找到相应的人，整体运作机制很高效。”
这种高效、可复制的组织管理能力，亦是华为的核心竞争力所在。
在信息技术起步初期的二三十年前，大型科技企业大多出自天才创业者的灵光闪现，但是现在，技术的复杂程度和对密集资本的要求，让依托于个人的企业越来越难以成功。竞争力需要构建于组织之上。
“芯片问题一定会解决？”
华为手机失意，是一个中国成功的全球化品牌被扼杀的悲剧。
过去一年，华为替代三星的故事没有重演，小米OV们还没能承接起华为的高端市场。结果就是，苹果赚走了绝大多数利润，国产品牌在中低端打起了价格战。
不同于苹果、特斯拉初代即是革命性的产品，国内消费电子品牌大多始于模仿，华为亦是在经历持续多年的产品迭代后才初具竞争力。对于手机这样一个高技术投入的产业，品牌替代是一个长期的过程。无论小米、OPPO、vivo还是荣耀，都需要持续投入的战略定力。
华为未放弃高端手机业务。余承东不久前在公司内部举办的招聘宣讲会，这意味着消费者业务已停止收缩、转为扩张。
华为手机的核心团队也得到了保留，手机产品线总裁何刚、副总裁李小龙睿仍在一线。李小龙之前接受日本导演竹内亮采访时说，他原本已经打算退休，但是华为遇到这样的情况，决定再战斗一次。
“公司要保证做旗舰手机的组织一直存在，这些人不管今年能不能造出手机，能不能给公司赚取利润，都要养着，但不是白养，他们在持续的做研发，这些技术不一定能用到，但是技术本身将与时俱进。”
一位消费者业务中层说，核心团队的保留，保证了当手机回归的时候，组织的适配性有充分准备。
华为轮值董事长郭平在不久前的新员工座谈会上说，“美国对华为卡脖子涉及到的不是爱因斯坦的问题。是成本、工艺和时间问题。这些问题，要靠有效的投入来解决。华为的决定是加强研发、加强投入。解决卡脖子问题，自建和帮助产业链的伙伴解决供应连续和竞争力问题。”
国内半导体产业链的崛起无法忽视。一位华为消费者业务员工说，他非常相信芯片问题会解决，只不过需要一些时间。“内部一直有2023王者归来的说法。如果2023是手机回归时间，也就意味着2022可能是华为最难的一年。”
华为希望尽可能争取时间，为手机建立起护城河。鸿蒙承载着拉新与留存的任务，通过系统升级，吸引新用户进来，同时减缓原有高端手机用户流失。
与此同时，华为正向着生态型公司转型，其核心目标是，构建以操作系统和手机为核心的软硬件一体化生态体系。一位华为内部人士说，那是“苹果+谷歌”的结合体。
一位华为消费者业务高层说，“等硬件归来，华为一定能成为更强大的公司。”
站在更高的视角，华为显然是中国科技产业发展的拐点，在制裁和卡脖子的语境下，科技自立。
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